媒介融合背景下，廣電的發(fā)展必須有與之相適應(yīng)的體制機制，這是一場劍指全媒體的生態(tài)式改革。

體制機制的問題不解決，一切都是奢談。

什么叫生態(tài)式改革?簡而言之就是生存狀態(tài)的改革。怎么改?這個生存狀態(tài)的改革，歸根結(jié)底是體制機制的改革。

在這個媒介融合時代，廣電媒體一直覺得不可思議的一件事就是：為什么費了那么大勁，花了那么多錢，投入那么多的人力物力，我們卻還是長期處于一種被動的狀態(tài)?為什么廣電發(fā)展新媒體，和大量的民營新媒體相比，總是要落后好幾個身位?

最大的問題就是體制機制的問題。影響傳統(tǒng)廣電發(fā)展的體制機制的障礙，依然在影響廣電進入媒介融合的進程。廣電要融合新媒體，不僅僅要在觀念上、技術(shù)上、業(yè)務(wù)上、人才上融合，最關(guān)鍵的是體制機制的融合，體制機制的問題不解決，一切都是奢談。

如何進行生態(tài)式改革?

一、最重要的就是整合資源轉(zhuǎn)企改制，制播分離打造真正市場主體

很多人覺得“制播分離”這個概念老調(diào)重彈，但實際上“制播分離”后來已經(jīng)被轉(zhuǎn)化成為“可經(jīng)營性資產(chǎn)剝離”。

大量制播分離、轉(zhuǎn)企改制的企業(yè)，有的發(fā)展很快，有的舉步維艱，為什么會出現(xiàn)“冰火兩重天”的局面?因為那時候有的廣電媒體制播分離動力不足，很多人不知道為什么要制播分離——廣播電視臺有那么多的人在做節(jié)目，為什么又要組建一個制作公司，還涉及很多的利益關(guān)系?

而現(xiàn)在，在媒介融合的進程中，在廣電發(fā)展新媒體的過程中，所有廣電媒體都面臨與新媒體的市場機制和產(chǎn)業(yè)化程度相對接的體制機制改革。

也就是說，首先要打造真正的市場主體，使它能夠真正和新媒體的產(chǎn)業(yè)化相融合、相對接，順利進入資本市場，并進行聯(lián)姻和運營。

這時候的制播分離概念已經(jīng)不是簡單的“節(jié)目制作和播出分離”這樣的業(yè)務(wù)概念，而更多的是體制概念。

二、建立融合媒體機制，加快業(yè)務(wù)流程再造和機構(gòu)重組

“流程再造”的概念也并不新鮮，它是20世紀90年代初期在美國興起的一次管理變革浪潮，其核心命題是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計”，目標是“以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績效上重大的改進”。

如今，在媒介融合的過程當中，這個概念之所以被反復(fù)提起，原因就在于流程再造已經(jīng)成為傳統(tǒng)媒體和新媒體一體化發(fā)展的重要步驟。

在媒介融合背景下，可以借鑒發(fā)達國家如英國BBC、美國CNN、Fox等經(jīng)驗。這里舉BBC的例子更有接近性。

BBC作為既擁有政府背景同時又承擔著大量公共服務(wù)功能的媒體，它的媒介融合機制是如何形成的?

現(xiàn)在全國各臺都存在這樣一個問題：要成立新媒體中心，傳統(tǒng)媒體部門在一處工作，新媒體中心在另一處工作，還需要專門培養(yǎng)一批新媒體從業(yè)人員。

BBC新聞中心只有“全媒體從業(yè)人員”的概念，BBC所有的記者都是既可以做廣播，又可以做電視，還可以做新媒體。

不是說原有的傳統(tǒng)媒體記者都不行，必須新進一批人員，或者把他們轉(zhuǎn)崗、分流了，而只需要對原有記者進行大量的使用新媒體設(shè)備的培訓(xùn)和采訪報道理念的培訓(xùn)，使之成為全能型記者、全媒體記者。

BBC新聞中心已經(jīng)不分廣播、電視，也不分互聯(lián)網(wǎng)，直接就是六大部門：

●NewsGathringRoom(總編室)，負責人員安排、技術(shù)支持等;

●UGCHUB(用戶創(chuàng)造內(nèi)容部);

●SUBHUB(素材加工部)，將大量采集回來的新聞素材進行拆分，視頻素材會被聲畫分離，以便廣播組編輯使用，聲頻素材會進行文字整理，方便網(wǎng)絡(luò)編輯使用;

●GlobalVideoUnit(全球視頻資源部)，負責將大量的外國的語言素材或者視頻素材翻譯成英文;

●VisualJournalism(視覺工作室)，為電視和網(wǎng)絡(luò)新聞提供可視化幫助，包括對大量復(fù)雜專業(yè)的數(shù)據(jù)圖表的動畫演示制作;

●FutureMedia(未來媒體中心)，負責研發(fā)傳媒先進技術(shù)，也針對各個工作組的需求開發(fā)新技術(shù)。這就是全媒體新聞中心，這就是機構(gòu)重組，流程再造。

三、全面革新運營機制，運用互聯(lián)網(wǎng)思維打造全媒體生態(tài)圈

(一)跨界多元化

十八大、十八屆三中全會以及2014年4月出臺的關(guān)于文化企業(yè)體制機制改革發(fā)展的政策，都在強調(diào)推動文化企業(yè)的跨媒體、跨行業(yè)、跨所有制、跨地域的發(fā)展。

之所以統(tǒng)稱為“跨界”，因為它跨越了我們以前所認為不可逾越的行業(yè)邊界、地域邊界、所有制邊界和媒體邊界。

(二)生態(tài)圈打造

“生態(tài)圈”的概念不同于“產(chǎn)業(yè)價值鏈”。

產(chǎn)業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)一定要為形成本身產(chǎn)業(yè)鏈條的核心競爭力、競爭優(yōu)勢而作出自己的貢獻，也就是說，每一個環(huán)節(jié)都要為產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生價值。

生態(tài)圈內(nèi)的各個主體則不必有這個使命。淘寶網(wǎng)的商家進入淘寶網(wǎng)平臺之后，并不會想到是在幫淘寶網(wǎng)掙錢，他是在給自己掙錢。但是淘寶網(wǎng)為所有的商戶開放了如此多的入口、端口之后，源源不斷地換來的是什么——阿里巴巴、淘寶網(wǎng)自己的品牌收益，以及這些商家產(chǎn)生經(jīng)營效益之后所產(chǎn)生的各種費用，就跟銀行坐地收錢是一個道理。

所以生態(tài)圈的打造，成為很多具有互聯(lián)網(wǎng)思維的新媒體的生存之道。

要打造生態(tài)圈，第一件事，就是建立扁平化管理機制，激發(fā)新的發(fā)展活力。

互聯(lián)網(wǎng)模式中的快速和協(xié)同，與組織結(jié)構(gòu)密不可分。“快速”包括提高反應(yīng)速度、提升決策效率;而在漫長的業(yè)務(wù)鏈上如何產(chǎn)生真正的化學(xué)反應(yīng)，“協(xié)同”至關(guān)重要。

2013年阿里巴巴集團將全部業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織進行相應(yīng)調(diào)整，成立25個事業(yè)部全面扁平化管理，組織變革的方向是把公司拆成“更多”小事業(yè)部運營，給更多的阿里年輕領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機會，確保以電子商務(wù)為驅(qū)動的新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)全面形成。

樂視網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)分成兩種：管理型組織、項目型組織。管理型組織的主要特征是扁平化、網(wǎng)格化、交叉管理，最大的目的是提升決策效率、提升執(zhí)行速度。項目型組織的主要特征是網(wǎng)格化，打破層級，任何一個貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的項目都有一到兩個項目負責人。

樂視網(wǎng)打造的生態(tài)圈包括五層架構(gòu)：內(nèi)容、平臺、終端硬件、終端軟件和應(yīng)用，無論哪個環(huán)節(jié)，只要進入樂視的生態(tài)圈，都是在為它升值。

廣電媒體要想在媒介融合時代發(fā)展，必由之路就是全面革新組織機制，打造全媒體平臺，形成內(nèi)容表達多媒介化、組織結(jié)構(gòu)復(fù)合化、傳播全平臺化、傳播效果疊加化和產(chǎn)業(yè)跨界化的生態(tài)圈。