當前的廣電改革是車行單行道，是一場沒有退路的攻堅戰(zhàn)，“不改革就是等死”，直言痛點，毫無夸張?？淇淦湔劊劣篃o為，不主動改革，坐蝕國家資產(chǎn)，將是歷史的罪人。

從湖南衛(wèi)視的崛起，到湖南廣電的上市，到芒果TV的誕生，再到今天湖南廣電的率先改革，成功者一定是勇于探索的，一定是早預早謀的，一定是勇于擔當?shù)摹?/p>

湖南廣電的成就不僅是自身發(fā)展成果的矚目，更是為中國廣電的發(fā)展樹立了標桿，形成了榜樣的力量。廣電改革有自己的特殊性，我們可以少走哪些彎路呢?

一、廣電改革不能完全寄希借鑒別人的經(jīng)驗

廣電是開創(chuàng)性很強事業(yè)，每個歷史階段都是在不同廣電技術革命基礎上的跨越性發(fā)展，過去的發(fā)展經(jīng)驗是基于陳舊技術的過去式，如模擬信號時代的頻道管理，與數(shù)字時代的頻道管理，是天壤之別。

廣電改革，是探索性很強的創(chuàng)新工作，是運營系統(tǒng)的優(yōu)化和再造，不能摸過去的石頭過河。

湖南廣電的改革是基于湖南衛(wèi)視的優(yōu)秀節(jié)目播出平臺、湖南廣播電視臺一流的節(jié)目制作平臺、芒果TV與時俱進的創(chuàng)新平臺、湖南廣電已上市的資本平臺而進行的改革，應該說，湖南廣電的改革模式一定不適合其他廣播電視臺。廣電改革應該是一省一策，一臺一例，不能摸別人的石頭過河。

中國的廣電政策與行業(yè)特點，與西方發(fā)達國家的發(fā)展模式差別極大，我國有非常嚴格的內(nèi)容管理，資產(chǎn)的市場化程度較低，資產(chǎn)的重組和變現(xiàn)有著很高的市場壁壘，摸國外的石頭過河，顯然很不靠譜。

沒有模式可復制，沒有經(jīng)驗可借鑒，這就是現(xiàn)階段廣電改革的特殊性?，F(xiàn)階段的改革，是廣電系統(tǒng)在市場極度萎縮、技術躍進式發(fā)展而倒逼進行的改革，是全行業(yè)、全系統(tǒng)都必須進行的改革，是顛覆了運營模式、技術支持模式、市場贏利模式而進行的改革，比歷史上任何一次改革都具有挑戰(zhàn)性。

二、廣電改革絕不能進行簡單的機構合并

過去幾年，一些省級廣電單位，為了拯救影像出版行業(yè)，把影像出版社并入了電視臺;為了解決廣電報社的工資發(fā)放問題，把廣電報并入了電視臺;為了解決傳輸發(fā)射臺的發(fā)展問題，把傳輸發(fā)射臺并入了電視臺。

曾經(jīng)活力無限、充滿生機的電視臺，經(jīng)過幾輪的合并，成為了一個“一臺掙錢、數(shù)單位吃飯”的龐大“綜合體”。由于工作性質(zhì)的差別，績效貢獻的差異，造成同一單位內(nèi)工資水平差異巨大，內(nèi)部矛盾重生，不比貢獻，比待遇，讓整個績效系統(tǒng)運轉(zhuǎn)失靈。

機構的合并，一定是兩個機構的核心要素，在合并后可以產(chǎn)生很好的互補和互激作用，如果起不到很好的互補和互激作用，合并的結果將會產(chǎn)生負面作用，增加新機構的管理難度。

將有線網(wǎng)絡與電視臺合并，將發(fā)射臺與電視臺合并，表面是業(yè)務鏈上下游進行了合并，事實上，廣電網(wǎng)絡公司和傳輸發(fā)射臺遇到的被互聯(lián)網(wǎng)技術超越和淘汰的問題，正是電視媒體需要在信號傳輸和信號到達上進行全通道和立體化的問題，合并只是將兩家的問題合并成一家里的大問題，問題仍沒有解決。

三、改革的成本不能全部轉(zhuǎn)嫁給廣電員工

改革是一種自我革命，是一種適應事物發(fā)展的主動變革，改革者有著主動變革的主導權。

如果改革步伐太慢，或拒絕改革，行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和社會的發(fā)展規(guī)律將會對你進行改造，被動淘汰和被動改造的成本將是十分巨大的，主動改革是成本最小的變革。

毫無套路的消減員工工資，通過降薪方式讓員工自動離崗，解決不了廣電目前遇到的問題，這種方式只能讓優(yōu)秀的人員走開，讓庸才留下，讓行業(yè)問題更嚴重。改革更不能出現(xiàn)借改革之機，進行人際關系再洗牌，讓親我者留，讓逆我者走。

改革是需要付出成本的，但這種成本，不能一味的轉(zhuǎn)嫁給員工，不能一缺錢就要對員工進行降薪。廣電遇到的問題不是人才太多，而是缺乏人才，沒有廣大員工的支持和積極參與，我們的改革將一事無成。

四、廣電改革不能一個招式通打各個部門

改革就是對經(jīng)營要素進行重組，重組的方式包括對要素做加法、減法、乘法和除法等等。

做加法，就是對要素的功能進行重新分類，形成規(guī)模效應，中央廚房制、新媒體矩陣等就是進行加法式的改革。

進行減法式的改革就是聚焦化改革，專注核心業(yè)務、創(chuàng)新業(yè)務，把一些陳冗和沒有前景職能革掉;廣電系統(tǒng)功能龐雜，一些過時的職能無法通過市場化的方式進行代謝，進行減法改革是一項艱巨的任務。

進行乘法改革，就是讓現(xiàn)有的要素之間有驅(qū)動關系，如讓節(jié)目部門績效不僅與收視掛鉤，還與廣告創(chuàng)收掛鉤，強化對目標的驅(qū)動性;做乘法性改革是充分利用現(xiàn)有條件、激發(fā)現(xiàn)有資源內(nèi)生動力的改革，它需要對現(xiàn)有體制進行突破和創(chuàng)新，充分調(diào)動人的因素，是改革的便道，也是難點。

進行除法性改革，就是進一步優(yōu)化現(xiàn)有資源，讓能干事的人得到重用，能干成的事優(yōu)先配置資源，讓不能干事的人走開，把無效資源拔離出去，實行優(yōu)質(zhì)資源強強聯(lián)合。

五、廣電改革不能過于依賴頂層設計

頂層設計，一般是定原則、定方針，是框架性的設計，不會也不可能對改革的細節(jié)和市場方向進行明示。

由于廣電系統(tǒng)有著較高的政治屬性，廣電系統(tǒng)的很多人習慣于被指示，習慣按著“指示牌”走路，寧可不做，也不愿承擔風險，主動作為意識不強，主動創(chuàng)新動機不足。

如果各個廣電部門都“臨危不亂”、臨危不干，坐等主管部門頂層設計，那一定是很悲情的事情。

廣電改革之所以困難重重，主要是因為廣電行業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)模式、贏利模式、市場運作模式都發(fā)生了顛覆性變化，新的產(chǎn)業(yè)模式、贏利模式、市場運作模式目前都不成熟、不定型，主管部門對改革進行頂層設計，困難非常大。

曾經(jīng)被大家一致看好的“中央廚房”，在推廣過程，也與我們預期差距甚大。

六、廣電改革不能簡單地實行承包制

廣告經(jīng)營外包、欄目外包、時間段外包、頻道或頻率外包、整體外包，凡是可以外包的，廣播電視臺都嘗試過，都沒有獲得預期的效果。

外包的決策點基于以下幾個方面：一是利用外部靈活的機制激活市場;二是更好地利用外部的優(yōu)質(zhì)資源;三是短期內(nèi)進行內(nèi)部體制改革困難重重。

外包不成功的原因可歸納如下幾個方面：

一是外包機制的優(yōu)勢不僅沒有發(fā)揮，而且還需要服從廣電原體制的節(jié)奏，審、編、串、播、監(jiān)等傳統(tǒng)的管理方式讓兩套體系摩擦不斷;

二是一些來承包的傳媒公司，沒有頻道或頻率運營經(jīng)驗，也是邊做邊學;

三是一些承包公司僅是一個空公司殼，并有足夠的資源激活頻道或頻率;

四是市場不好，行業(yè)進入下行周期的通道，是大勢使然。

傳統(tǒng)的外包制，不是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，不是機制創(chuàng)新，解決不了廣電系統(tǒng)中、長期發(fā)展的問題，廣電需要的是新技術的融入和推動，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的誕生，對外合作，傳統(tǒng)的承包制不是首選。

七、寫在最后

以上觀點是源于本人在工作中，對省級廣電發(fā)展進行的長期觀察和研究，不足之處謝請斧正。如果您有好的想法，謝請在文后留言，我一定會認真拜讀。集思廣益，是廣電發(fā)展最好的出路。